富士康“赌输了”！郭台铭恐怕做梦都没想到，“制裁”会来得那么快，那句“是我在给大陆赏饭吃”的话，现在听起来真是自打嘴巴。 当年郭台铭对外放话要在美国砸下上百亿美元，准备做一个很大的液晶面板工厂，为了让这件事更有声量，他还和特朗普同框宣传，外界当时普遍觉得这是富士康全球化的关键一步。，但项目一落地就开始不对劲，因为美国工人的工资水平和用工规则，跟大陆完全不是一个体系。 人工成本一抬上去，很多预算就立不住了，工会的参与也让管理节奏很难按原计划推进，更关键的是，原先谈好的政策支持并不稳定，换了人之后补贴缩水，企业侧的压力一下子加大，工厂规划只能一缩再缩，从最初的高规格目标一路下调，岗位承诺也很难兑现，到后来项目基本停摆，那块地甚至被其他公司接手改作别的用途。 美国这边没有走通，郭台铭又把希望压到印度身上，因为他认为那里的成本优势更接近早年的大陆，但印度工厂运行起来后问题并没有因为“便宜”就自动消失，反而在生产环节不断冒出来。 基础设施不够稳定带来一连串连锁反应，比如电力和运输的波动会直接影响交付节奏，产线对工人熟练度要求很高，但现实是训练周期长、错误率高，质量管控压力也跟着上来，加上管理方式和生活配套很难快速磨合，劳资矛盾时不时就会影响生产安排。 客户最看重的是稳定，尤其像苹果这样的关键客户，更不可能把核心订单轻易押在不确定性上，投入越来越多，产出却跟不上预期，印度项目也就慢慢变成了一个持续消耗资金的方向，两次海外碰壁之后，外界开始重新看富士康的底牌到底是什么。 绕了一圈会发现，富士康真正吃到的红利，很大程度来自大陆完整的产业链和成熟的制造配套。 郭台铭最初在台湾做工厂，但随着劳动力成本上涨压力逐步变大，大陆改革开放初期正好给了制造业更大的空间，劳动力充足，政策环境也更有利于扩产，富士康把产能转到大陆后迅速站稳脚跟，业务规模越做越大，这才有了后面的高光阶段。 郑州工厂是最典型的代表，因为那里长期承接大订单，人员规模也非常庞大，当业绩持续走高时，郭台铭的公开表达也越来越强势，那句“赏饭吃”的说法就是在这种背景下出现的。 问题在于，富士康的商业模式本质还是代工，利润并不厚，核心技术也主要掌握在品牌方手里，像苹果和英伟达这类公司靠的是技术与生态，而富士康更多依赖规模、效率和供应链协同，所以一旦离开大陆这种高度配套的环境，成本、效率和稳定性都很难在短期内复刻。 现实推着郭台铭重新调整方向，后来又把更多资源拉回大陆，2024年他提出加码郑州的投资，同时尝试往新能源和电动车等领域靠拢，明显是在寻找新增长点，这条路能走多远还要看后续执行，但至少说明他开始重新理解“环境”和“能力”之间的关系。 企业做大之后最容易误判的地方，就是把外部条件当成自带技能，把阶段性顺风当成长期优势，富士康这一段经历提醒了很多人，市场不是靠口号就能搬走，供应链也不是说复制就能复制。 你觉得富士康的下一步应该更稳地做制造升级，还是继续分散布局来降低风险。 本文首发于卖行家的小报纸。
