1984年，国家给石家庄造纸厂下达了年利润17万元的任务，厂领导却由于连年亏损不敢接下。销售科长马胜利却在厂门前贴出《向领导班子表决心》：我请求承包造纸厂！ 那一年，石家庄造纸厂的状况可以用“灰头土脸”来形容。厂房老旧，设备停摆，仓库里堆着卖不出去的纸，工人几个月拿不全工资，账面赤字压得人喘不过气。上级下达的利润指标，在厂领导看来像个笑话——连年亏损的现实摆在眼前，接了任务就意味着背上一个几乎不可能完成的硬指标，搞不好连职位都保不住。就在大家缩手缩脚、互相推挡的时候，马胜利站了出来。 马胜利不是厂里的“头面人物”，只是销售科长，平日里跑市场、谈客户，见惯了外面的冷热行情。他贴出的那份《向领导班子表决心》，不是随便说说，而是把自己推到风口浪尖。内容直白：他愿意以承包的方式接手工厂，保证完成17万元利润，并且逐年提升。 这在当时是冒着极大风险的举动——承包制刚在部分企业试点，成败未知，万一搞砸，不仅自己丢饭碗，还可能让全厂陷入更深的困境。可他敢写，也真的敢干，原因很简单：他摸透了市场，也看清厂里的问题不在工人，而在僵化的管理和脱离实际的经营思路。 马胜利的背景值得一提。他早年在基层做销售，跑遍了大半个中国的纸品市场，知道哪种产品有销路、哪些客户需求没被满足。他看到厂里一直沿用老产品、老渠道，对市场变化反应迟钝，成本高企而售价缺乏竞争力。更重要的是，他接触过一些率先推行承包制的同行，发现把责权利捆在一起，能逼出效率。对他来说，承包不是赌运气，而是用自己熟悉的市场打法，把厂子从死胡同里拽出来。 厂领导起初犹豫，既怕担风险，又拗不过他一再坚持。最后抱着试一试的态度签了承包合同。马胜利上任第一件事，就是砍掉滞销的老产品线，集中生产市场急需的小规格卫生纸和包装纸，同时精简人员、压缩非生产性开支。 他亲自带队跑供销会，一家家敲开客户大门，把积压的库存变成现金流。头几个月，厂里机器重新轰鸣，工人的干劲慢慢回来，因为工资开始按时发，还有了奖金。到年底一算账，利润不仅完成了17万，还略有超出。这个数字在当年国企圈子里算得上响亮，一个濒临倒闭的厂子翻身成了典型。 这件事之所以引发关注，是因为它踩在了改革开放初期的关键节点。1984年，城市经济体制改革推开，承包制被视为激活国企的一剂猛药。马胜利的成功不是偶然，他把市场导向引进了决策流程，把销售一线经验变成了生产安排的依据，打破了“上面定计划、下面照单生产”的旧模式。更重要的是，他让工人看到，只要机制灵活、目标明确，亏损局面是可以逆转的。承包制让他的收入与工厂效益挂钩，干得好拿得多，这种直接的激励在当时极具冲击力。 但马胜利的走红也带来了争议。有人觉得他的模式太依赖个人能力，一旦他离开或者市场环境突变，厂子能否持续盈利成疑。果不其然，后来他在更大范围推广承包经验时，遇到不同企业的差异与阻力，一些厂子照搬方法却没能复制成功。再加上后期市场环境变化加快，竞争加剧，他的一些决策也暴露出局限。然而，不能因此否定当初他接下17万任务的意义——那是一种敢于在困局中挑担子的勇气，也是用实践检验新机制的先锋尝试。 回头看，马胜利的故事其实是一个缩影：改革初期，很多突破都来自基层敢为人先的个体。他们面对亏损不敢接的任务，不是因为无能，而是旧体制束缚了手脚。一旦松绑，让责任与利益直接相连，人的潜能会被激发出来。马胜利贴出决心书的厂门前，后来成了媒体报道的热点，他的做法被总结成“马胜利模式”，在全国不少地方宣讲推广。他的经历告诉我们，有时候扭转困局的起点，就是一个普通人愿意把话说出来、把事扛起来的那一刻。 这段往事放在今天依然有启示。企业经营难免遇到低谷，是守着旧路不敢迈步，还是像马胜利那样直面数字、拿出可行方案去啃硬骨头，考验的是胆识与判断力。 改革从来不是喊口号，它需要在具体情境里找到突破口，把信心变成可执行的步骤。马胜利用一年时间让造纸厂由亏转盈，不只是完成一个数字，更是让一群人对改变现状有了实感。这种从绝望里找出路的劲头，比任何漂亮的理论都更能打动人心。 各位读者你们怎么看？欢迎在评论区讨论。
