[太阳]1999年，段永平把步步高拆成三家公司，陈明永搞视听业务，成了OPPO；沈炜管通讯业务，变成了vivo。他把自己的股份从70%主动降到OPPO约10%、vivo不到20%，剩下的分给核心团队和员工。这种共享共治的模式，点燃了管理层的干劲儿。 当年段永平在小霸王，简直是神一样的存在，硬生生把一个烂摊子做到了年利润两个多亿，可就是这样的大功臣，想跟老板要点股份，却被一口回绝。 这事儿让他彻底想明白了，没有股份，干得再好也是个高级打工的，所以，当他愤然离开，在1995年创办步步高的时候，心里就埋下了一颗种子：不能再让兄弟们当打工仔了，必须得是合伙人，是自己人。 到了1999年，步步高家大业大，视听、通讯、教育电子三大块业务都挺牛，但也开始互相牵制，资源不够分了，这时候，段永平做了个让整个商界都看不懂的决定——分家，他不是简单地划分业务，而是来了一场彻彻底底的制度革命。 他把公司一分为三，交给了当初从怡华电子厂就跟着他的那帮浙江大学校友，陈明永管视听，沈炜管通讯，最狠的是股权，他把自己占大头的70%股份，大刀阔斧地砍掉，到后来在OPPO只占了大概一成，vivo那边也不到两成。 剩下的股份，全部分给了核心团队和员工，有人没钱买怎么办？段永平自己掏钱借给大家，还拍着胸脯说，公司赚钱了就从分红里还，要是亏了，这钱就算我的，你不用还！ 这一手直接把所有人的后顾之忧都给干掉了，大家心里那股“为自己干”的劲儿一下就起来了。 从此，段永平自己退居二线，当起了“精神领袖”，他相信，天天在一线打仗的人，比他这个当老板的更懂怎么赢。 陈明永和沈炜这些拿到“船票”的人，把公司当成了自己的命根子，OPPO在2011年就栽了个大跟头，FindX903滑盖手机设计得太超前，几百万台手机全砸手里了。 换做别的公司，这事儿得层层上报，可陈明永自己就是老板，他敢拍板，直接砸了3个亿请IBM来做改革，还拉着代理商一起扛，这一下，不仅把危机解决了，还把渠道关系做得铁板一块，人心全收了回来。 沈炜的vivo也是一样，当所有手机厂商都在拼参数的时候，他偏不，他看准了音乐手机这个赛道，搞起了Hi-Fi芯片，还在门店摆上耳机让大家随便听，这种战略定力，正是因为他不需要向一个庞大的母公司汇报和妥协。 无论是OPPO“充电五分钟，通话两小时”的闪充技术，还是vivo全球首创的屏下指纹，这些改变行业的创新，都不是段永平规划出来的，而是这两个独立军团为了在市场上活下去、打胜仗，自己拼出来的。 说到底，段永平的成功，其实是一种“舍得”的胜利，他舍弃了控股权，却得到了人心和整个团队的拼命；他舍弃了控制欲，却换来了两家企业的无限活力。 他用行动告诉所有人，一个人的财富，永远大不过他的格局，他不做那个紧握权力的“大股东”，而是选择当一个成就更多人的“大老板”。 信息来源：个人图书馆《段永平的战略选择:集中优势兵力》
